Agile Zusammenarbeit beginnt vor Scrum
Ein Erfahrungsbericht aus der Projektpraxis
Nicht jedes Projekt beginnt mit einem klaren Setup.
Oftmals gibt es zwar vordefinierte Rollen, einen groben Rahmen und den Wunsch, „agil zu arbeiten“ – aber noch kein gemeinsames Bild davon, was das konkret bedeutet.
Genau so startete dieses Projekt.
Ich bin Henrike und arbeite seit vielen Jahren bei BCxP. In dieser Zeit war ich in unterschiedlichen Projekten unterwegs – in verschiedenen Rollen, mit unterschiedlichen Kunden, Teams und Rahmenbedingungen. Als Senior Project Manager und Agile Coach kenne ich klassische Projektarbeit genauso gut wie agile Settings. Und ich weiß, was von einem Scrum Master erwartet wird.
Umso spannender ist es, wenn ein Projekt zeigt, dass agile Zusammenarbeit nicht mit einem Framework beginnt, sondern mit Klarheit.
Ein Projektstart, der genaueres Hinschauen erfordert
Ein neues Projekt, ein neuer Kunde, eine klar benannte Rolle: Scrum Master. Auf den ersten Blick wirkt das vertraut. Im Projektalltag zeigt sich jedoch schnell, dass hinter dieser Rolle unterschiedliche Vorstellungen stehen.
Der Wunsch nach agiler, abteilungsübergreifender Zusammenarbeit ist klar formuliert. Dafür müssen notwendige Strukturen, Zuständigkeiten und gemeinsame Routinen partiell noch gemeinsam erarbeitet werden.
Das Projektumfeld ist geprägt von vielen Beteiligten, parallelen Themen und einem hohen Maß an Eigenverantwortung. Das Team ist formal definiert und die gemeinsame Zusammenarbeit entwickelt sich im Projektalltag nach und nach. Ein kurzfristiges Ziel ist zwar grundsätzlich im Blick, lässt sich in den bestehenden Strukturen aber noch nicht optimal umsetzen. Die Rollen sind aktuell noch recht breit angelegt und müssen sich im Zusammenspiel erst weiter ausrichten. Der Arbeitsalltag wird stark vom Betrieb bestehender Systeme bestimmt, während Weiterentwicklung zwar gewünscht ist, sich aber durch bestehende Arbeitsabläufe nicht klar vom Tagesgeschäft abgrenzen lässt.
In solchen Situationen hilft es aus meiner Erfahrung wenig, direkt mit der Methodenkeule zu starten. Stattdessen lohnt sich ein Schritt zurück: erst verstehen, dann strukturieren.
Warum Scrum hier nicht der Anfang ist
Im Projektalltag zeigt sich schnell, dass Scrum als Rahmenwerk in dieser Phase nur begrenzt wirken kann. Nicht, weil etwas „falsch“ läuft, sondern weil zentrale Fragen noch nicht gemeinsam beantwortet sind:
Es gibt viele Abstimmungen, viel Engagement und unterschiedliche Initiativen, die parallel laufen. Bevor zusätzliche Formate eingeführt werden, entsteht daher zunächst Raum für Klärung und Klarheit.
Ein Workshop vor Ort unterstützt genau diesen Schritt. Agile Prinzipien werden nicht abstrakt erklärt, sondern anhand konkreter Situationen aus dem Projektalltag diskutiert. Das schafft ein gemeinsames Verständnis – ohne den Anspruch, sofort „agil“ im methodischen Sinne zu sein. Grundhaltungen werden erlebbar und aus geschaffenen Erfahrungen und Erkenntnissen konkrete Eckpfeiler sowie Maßnahmen nach innen und außen abgeleitet.
Parallel dazu entsteht auf organisatorischer Ebene eine klarere Anlaufstelle für Themen, die das Team allein nicht lösen kann. Auch das ist Teil der Basisarbeit, die oft im Hintergrund passiert, aber entscheidend für nachhaltige Zusammenarbeit ist.
Struktur als Voraussetzung für Fokus
Ein wichtiger erster Schritt ist die klarere Trennung von Betrieb und Weiterentwicklung. So wird sichtbar, welche Themen Stabilität brauchen und wo gezielt Raum für Veränderung entstehen kann. Diese Unterscheidung schafft Fokus – nicht durch zusätzliche Regeln, sondern durch Abgrenzung.
Auch bestehende Termine und Abstimmungen werden überprüft: Wozu gibt es dieses Meeting? Wer braucht es wirklich? Und mit welcher Erwartung gehen wir hinein? Rollen werden geschärft, Absprachen transparenter gemacht.
In Meetings helfen kleine Anpassungen, um Zusammenarbeit bewusster zu gestalten. Kurze Check-ins zu Beginn von Sprint-Reviews machen zum Beispiel deutlich, wer mit welcher Rolle im Raum ist und was der eigene Beitrag sein kann. Das fördert Beteiligung und verbessert die Zusammenarbeit, ohne Druck aufzubauen.
Herausfordernd sind dabei weniger einzelne Personen als vielmehr die Rahmenbedingungen. Entwicklungsumgebungen, Berechtigungen und Plattformen befinden sich teilweise noch im Aufbau. Parallellaufende Themen und nicht immer klar abgegrenzte Zuständigkeiten erfordern kontinuierliche Abstimmung.
In meiner Rolle geht es hier vor allem darum, Zusammenhänge sichtbar zu machen, Themen einzuordnen und den Blick auf gemeinsame Ziele zu halten.
„Zum Projektstart hat uns Henrike maßgeblich beim Teamaufbau unterstützt, sodass wir schnell arbeitsfähig wurden.
Fabian Lukas, Product Owner
Dabei hat sie einen klaren Rahmen für Zusammenarbeit geschaffen, Rollen geklärt und gemeinsame Arbeitsweisen etabliert.
Als Product Owner profitiere ich besonders davon, dass Henrike für Struktur in unserem komplexen und dynamischen
Umfeld sorgt, sodass ich mich auf die Produktstrategie und Priorisierung fokussieren kann.
Sie sorgt als Scrum Masterin dafür, dass das Team arbeitsfähig bleibt, Risiken frühzeitig erkannt und Hindernisse gelöst werden.“
Drei Learnings aus der Zusammenarbeit
Aus der laufenden Zusammenarbeit lassen sich für mich drei Beobachtungen festhalten:
Nach diesen initialen Schritten arbeitet das Projekt heute auf einer stabilen Grundlage, die weitere Entwicklungen möglich macht. Inhaltlich liegt der Fokus auf der schrittweisen Automatisierung eines komplexen, datengetriebenen Workflows, um Wechselwirkungen im Strommarkt und -netz schnell zu verstehen und robuste Planungsentscheidungen für ein stabiles, nachhaltiges Netz zu ermöglichen. Durch diesen Fokus werden manuelle Abstimmungen und Übergaben reduziert, weshalb Reproduzierbarkeit und frühes Nutzerfeedback im Fokus stehen.
Schrittweise werden weitere Prozesse zunächst abgegrenzter Bereiche untersucht, so sodass auch hier Weiterentwicklung wieder planbarer wird.
Agile Zusammenarbeit beginnt nicht mit einem formalen Scrum-Setup. Sie entsteht durch den bewussten Aufbau von Klarheit, Struktur und gemeinsamer Ausrichtung. Scrum kann darauf aufsetzen – wenn der Boden dafür bereit ist.
Fragen? Ähnliche Erfahrungen? Oder ein Projekt, das noch Orientierung braucht, bevor Methoden helfen?
Henrike begleitet Teams genau in diesen frühen Phasen: wenn Rollen noch unscharf sind, Strukturen fehlen und der Wunsch nach guter Zusammenarbeit größer ist als das gemeinsame Verständnis dafür. Als Senior Project Manager und Agile Coach hilft sie dabei, Klarheit zu schaffen, Zusammenhänge sichtbar zu machen und eine tragfähige Basis für Weiterentwicklung aufzubauen – jenseits von Methoden-Dogmen.
Wenn ihr euch fragt, wie ihr in eurem Projekt erst Orientierung schafft, bevor ihr Frameworks einführt, oder wie Betrieb und Weiterentwicklung sinnvoll zusammenspielen können, dann ist Henrike eine starke Anlaufstelle.
Neugierig geworden? Henrike freut sich auf eure Nachricht!
Hinweis: Das Headerbild dieses Artikels wurde mithilfe Künstlicher Intelligenz erstellt.
